1 INTRODUÇÃO
Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos recursos corporativos é um sistema que contempla praticamente todos os processos administrativos comuns da empresa, que estão encapsulados no sistema na forma de regras de negócio baseadas nas "melhores práticas de mercado" e tem como objetivo a consolidação e consistência dos dados a nível corporativo e não departamental, não tem como objetivo a otimização máxima dos processos de um ou outro departamento, e sim da empresa como um todo.
2 CARACTERÍSTICAS DO ERP
São pacotes comerciais de software
Incorporam modelos padrões de processos de negócios ("best-practices");
Constituem sistemas integrados de informações;
Requerem procedimentos de ajuste.
3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Em relação aos ERPs, é impossível entender como chegaram a ter sua forma atual sem que estabeleçamos um paralelo entre sua evolução e a própria evolução dos computadores – software e hardware.
3.1 ANOS 60 – BOM (Bill of materials – automatizada)
Os primeiros computadores começaram a ficar disponíveis para o uso comercial prático – ainda que a preços enormes se comparados aos atuais. Nesta época, em termos de apoio operacional à tomada de decisão, uma das primeiras aplicações dos recém introduzidos computadores foi a automatização do tratamento das listas de materiais componentes dos produtos – BOM. Não admira que este apoio gerencial tenha sido tão bem-vindo. Imagine, por exemplo, que uma montadora de veículos nos anos 50 tinha que coordenar – da mesma forma que hoje – listas de materiais de algo entre 5.000 e 10.000 itens de estoque por produto final. O movimento começou nos Estados Unidos. A automatização do tratamento das listas de materiais que os computadores dos anos 60 já conseguiam suportar permitiu que se coordenasse melhor a demanda por itens com seu respectivo suprimento, em termos de o que e quanto produzir e comprar, de forma a trabalhar com estoques menores.
Na medida em que o tempo decorria e os computadores evoluíam, as empresas tentavam aperfeiçoar suas soluções para a questão de coordenação entre suprimento e consumo de itens de estoque.
3.2 ANOS 70 – MRP (Material Requirements Planning)
Já nos anos 70, passou a ser possível acrescentar às respostas a o que e quanto, a resposta a quando produzir e comprar, já que a inclusão da variável tempo de ressuprimento – ou no jargão da área, o lead time de cada item então permitia que se planejassem, não só as quantidades das ordens de produção e compras, mas também exatamente em que momentos futuros estas ordens deveriam ser liberadas e recebidas. Surgia uma poderosa ferramenta de gestão, o MRP. As empresas estavam agora, se usassem adequadamente o MRP, atendidas em suas necessidades de informação para tomada de decisão gerencial, em termos das principais questões referentes à gestão de materiais: o que, quanto e quando produzir e comprar para atender às necessidades futuras de produtos acabados.
3.3 ANOS 80 – MRPII (Manufacturing Resource Planning)
Os computadores entram então, nos anos 80 numa rápida escalada de evolução. Acompanham esta evolução as soluções MRP. Acrescenta-se à solução original módulos para apoio ao planejamento de capacidade produtiva, que passou a se chamar Capacity Requirements Planning (CRP), ou planejamento de necessidades de capacidade produtiva e complementava o MRP de forma importante, afinal, para produzir, não bastam materiais, é também necessário ter outros recursos produtivos. Foram também acrescentados ao MRP módulos de controle. Com os módulos SFC (Shop Floor Control – ou de controle de fabricação) e Purchasing (de controle de compras), fechou-se o ciclo de controle do MRP, que passou a ser um sistema não apenas de planejamento, mas de planejamento e controle de produção. Para diferenciar do MRP simples, rebatizou-se a solução de escopo expandido para sistema MRPII. A sigla agora passa a significar Manufacturing Resource Planning – ou planejamento de recursos de manufatura, para esclarecer que o escopo de tratamento da solução agora não se restringe a materiais, mas também aos outros recursos de manufatura. Observe, entretanto que no coração do MRPII encontra-se o (agora "módulo") MRP.
Ao longo dos anos 80, de posse da solução MRPII, os americanos consideraram que haviam desenvolvido sua resposta aos japoneses. Esta impressão foi tão forte, que uma importante sociedade americana da área, a APICS (American Production & Inventory Control Society - http://www.apics.org), disparou o que passou a ser chamada a "cruzada" do MRPII, uma forte campanha para que as empresas americanas adotassem o MRPII.
Pode-se creditar a isso, pelo menos em parte, a enorme difusão que o MRPII teve durante os anos 80, nos Estados Unidos e em países onde subsidiários suas empresas estavam presentes. Depois de uma década de esforço concentrado, o que se colheu, ao final dos anos 80, não foram só sucessos. Ao contrário, as empresas queixavam-se que o MRPII não estava trazendo os benefícios esperados. Neste momento, começou a ficar claro para as empresas que o MRPII não era nenhuma panacéia mágica e que se elas quisessem que a solução funcionasse, teriam que tratar a questão da implantação do MRPII como uma grande mudança organizacional com as implicações que uma mudança como essa traz.
3.4 ANOS 90 - ERP (Enterprise Resource Planning)
Os anos 90 trouxeram mais evolução aos sistemas computacionais – incluindo as tecnologias de redes e comunicações e, em paralelo, a possibilidade de integração das soluções MRPII desenvolvidas, com outros sistemas corporativos – administrativo, financeiros, fiscais, contábeis, de recursos humanos, entre outros, de forma a oferecer às empresas, não apenas uma solução no âmbito dos sistemas produtivos, mas também contemplasse a integração destes com os outros sistemas do empreendimento. Integração (e não apenas planejamento), agora, era a grande palavra de ordem e trocar interfaces (entre sistemas) por integração dentro das organizações, o grande mote.
Uma nova classe de fornecedores surgiu com soluções de porte expandido em relação ao MRPII dos anos 80 (quando empresas como IBM, com seu COPICS e Cincom, com seu Control Manufacturing tinham papel destacado): SAP, BAAN, ORACLE, QAD, SSA, entre outras dezenas, com soluções para todos os portes e características das empresas. A solução que ofereciam não poderia, segundo eles, ser mais chamada de MRPII, pois o escopo da solução que ofereciam expandiu-se para fora dos limites do setor de manufatura – agora, abarcavam outros setores do empreendimento. Deveriam, portanto ser re-batizadas de novo, para ERP: Enterprise Resource Planning Systems – ou planejamento de recursos do empreendimento como um todo. Note, entretanto no coração do ERP, continua o MRPII.
ERP é uma evolução natural: MRP MRPII ERP, sua diferença básica em relação aos anteriores está na arquitetura, não na filosofia.
Sistemas MRP eram baseados em caracter, escritos com software proprietário e rodavam em hardware proprietário;
Sistemas ERP são desenhados para serem independentes de plataforma, com interface GUI e arquitetura cliente/servidor.
3.5 O MERCADO DO ERP
Atualmente, trata-se do produto com maior taxa de crescimento no mercado de software. Em 1997 os 10 maiores vendedores de ERP faturaram U$5.8 bilhões mais do que em 1996, quando o faturamento foi de U$4.8 bilhões. Os analistas de mercado admitem um crescimento de 30% em 1999. Sabe-se que um dos motivos deste grande crescimento foi o fato de muitas empresas preferiram investir em um sistema ERP a preparar seu antigo sistema para o bug do ano 2000, o que seria um gasto sem melhoria alguma.
Provavelmente, esta taxa de crescimento cairá após o ano 2.000, mas em virtude da busca de competitividade e sobrevivência das empresas, o mercado continuará muito receptivo ao produto. Acredita-se que quando o mercado atingir esta fase não tão fervilhante, alguns vendedores buscarão mais o desenvolvimento de módulos para mercados específicos, além da opção dos módulos gerais.
3.6 O FUTURO DO ERP
Atualmente, o grande desafio entre as empresas é a expansão do ERP, integrando-se com o chão-de-fábrica e mercado externo. Estas empresas procuram na verdade estabelecer um elo de ligação entre clientes e fornecedores, obtendo com isso um tempo de resposta menor ao mercado e uma vantagem competitiva nos negócios. Os vendedores de ERP estão mudando o foco que possuíam nas atividades internas da empresa e voltando as características dos sistemas ao gerenciamento das interfaces do negócio.
Outra mudança que também começa a ser percebida é o interesse crescente no mercado de pequenas empresas. Isto é um processo lógico quando considerado que as maiores organizações já implantaram ou já estão implantados seus sistemas ERP. Também é obvio que o custo do desenvolvimento destes pacotes já está amortizado, assim é possível que comece a ocorrer uma queda significativa no valor de comercialização do ERP e assim uma maior absorção por empresas de médio e pequeno porte.
4 PROCESSO COMPLETO DE ESCOLHA/ IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP
Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos recursos corporativos é um sistema que contempla praticamente todos os processos administrativos comuns da empresa, que estão encapsulados no sistema na forma de regras de negócio baseadas nas "melhores práticas de mercado" e tem como objetivo a consolidação e consistência dos dados a nível corporativo e não departamental, não tem como objetivo a otimização máxima dos processos de um ou outro departamento, e sim da empresa como um todo.
2 CARACTERÍSTICAS DO ERP
São pacotes comerciais de software
Incorporam modelos padrões de processos de negócios ("best-practices");
Constituem sistemas integrados de informações;
Requerem procedimentos de ajuste.
3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Em relação aos ERPs, é impossível entender como chegaram a ter sua forma atual sem que estabeleçamos um paralelo entre sua evolução e a própria evolução dos computadores – software e hardware.
3.1 ANOS 60 – BOM (Bill of materials – automatizada)
Os primeiros computadores começaram a ficar disponíveis para o uso comercial prático – ainda que a preços enormes se comparados aos atuais. Nesta época, em termos de apoio operacional à tomada de decisão, uma das primeiras aplicações dos recém introduzidos computadores foi a automatização do tratamento das listas de materiais componentes dos produtos – BOM. Não admira que este apoio gerencial tenha sido tão bem-vindo. Imagine, por exemplo, que uma montadora de veículos nos anos 50 tinha que coordenar – da mesma forma que hoje – listas de materiais de algo entre 5.000 e 10.000 itens de estoque por produto final. O movimento começou nos Estados Unidos. A automatização do tratamento das listas de materiais que os computadores dos anos 60 já conseguiam suportar permitiu que se coordenasse melhor a demanda por itens com seu respectivo suprimento, em termos de o que e quanto produzir e comprar, de forma a trabalhar com estoques menores.
Na medida em que o tempo decorria e os computadores evoluíam, as empresas tentavam aperfeiçoar suas soluções para a questão de coordenação entre suprimento e consumo de itens de estoque.
3.2 ANOS 70 – MRP (Material Requirements Planning)
Já nos anos 70, passou a ser possível acrescentar às respostas a o que e quanto, a resposta a quando produzir e comprar, já que a inclusão da variável tempo de ressuprimento – ou no jargão da área, o lead time de cada item então permitia que se planejassem, não só as quantidades das ordens de produção e compras, mas também exatamente em que momentos futuros estas ordens deveriam ser liberadas e recebidas. Surgia uma poderosa ferramenta de gestão, o MRP. As empresas estavam agora, se usassem adequadamente o MRP, atendidas em suas necessidades de informação para tomada de decisão gerencial, em termos das principais questões referentes à gestão de materiais: o que, quanto e quando produzir e comprar para atender às necessidades futuras de produtos acabados.
3.3 ANOS 80 – MRPII (Manufacturing Resource Planning)
Os computadores entram então, nos anos 80 numa rápida escalada de evolução. Acompanham esta evolução as soluções MRP. Acrescenta-se à solução original módulos para apoio ao planejamento de capacidade produtiva, que passou a se chamar Capacity Requirements Planning (CRP), ou planejamento de necessidades de capacidade produtiva e complementava o MRP de forma importante, afinal, para produzir, não bastam materiais, é também necessário ter outros recursos produtivos. Foram também acrescentados ao MRP módulos de controle. Com os módulos SFC (Shop Floor Control – ou de controle de fabricação) e Purchasing (de controle de compras), fechou-se o ciclo de controle do MRP, que passou a ser um sistema não apenas de planejamento, mas de planejamento e controle de produção. Para diferenciar do MRP simples, rebatizou-se a solução de escopo expandido para sistema MRPII. A sigla agora passa a significar Manufacturing Resource Planning – ou planejamento de recursos de manufatura, para esclarecer que o escopo de tratamento da solução agora não se restringe a materiais, mas também aos outros recursos de manufatura. Observe, entretanto que no coração do MRPII encontra-se o (agora "módulo") MRP.
Ao longo dos anos 80, de posse da solução MRPII, os americanos consideraram que haviam desenvolvido sua resposta aos japoneses. Esta impressão foi tão forte, que uma importante sociedade americana da área, a APICS (American Production & Inventory Control Society - http://www.apics.org), disparou o que passou a ser chamada a "cruzada" do MRPII, uma forte campanha para que as empresas americanas adotassem o MRPII.
Pode-se creditar a isso, pelo menos em parte, a enorme difusão que o MRPII teve durante os anos 80, nos Estados Unidos e em países onde subsidiários suas empresas estavam presentes. Depois de uma década de esforço concentrado, o que se colheu, ao final dos anos 80, não foram só sucessos. Ao contrário, as empresas queixavam-se que o MRPII não estava trazendo os benefícios esperados. Neste momento, começou a ficar claro para as empresas que o MRPII não era nenhuma panacéia mágica e que se elas quisessem que a solução funcionasse, teriam que tratar a questão da implantação do MRPII como uma grande mudança organizacional com as implicações que uma mudança como essa traz.
3.4 ANOS 90 - ERP (Enterprise Resource Planning)
Os anos 90 trouxeram mais evolução aos sistemas computacionais – incluindo as tecnologias de redes e comunicações e, em paralelo, a possibilidade de integração das soluções MRPII desenvolvidas, com outros sistemas corporativos – administrativo, financeiros, fiscais, contábeis, de recursos humanos, entre outros, de forma a oferecer às empresas, não apenas uma solução no âmbito dos sistemas produtivos, mas também contemplasse a integração destes com os outros sistemas do empreendimento. Integração (e não apenas planejamento), agora, era a grande palavra de ordem e trocar interfaces (entre sistemas) por integração dentro das organizações, o grande mote.
Uma nova classe de fornecedores surgiu com soluções de porte expandido em relação ao MRPII dos anos 80 (quando empresas como IBM, com seu COPICS e Cincom, com seu Control Manufacturing tinham papel destacado): SAP, BAAN, ORACLE, QAD, SSA, entre outras dezenas, com soluções para todos os portes e características das empresas. A solução que ofereciam não poderia, segundo eles, ser mais chamada de MRPII, pois o escopo da solução que ofereciam expandiu-se para fora dos limites do setor de manufatura – agora, abarcavam outros setores do empreendimento. Deveriam, portanto ser re-batizadas de novo, para ERP: Enterprise Resource Planning Systems – ou planejamento de recursos do empreendimento como um todo. Note, entretanto no coração do ERP, continua o MRPII.
ERP é uma evolução natural: MRP MRPII ERP, sua diferença básica em relação aos anteriores está na arquitetura, não na filosofia.
Sistemas MRP eram baseados em caracter, escritos com software proprietário e rodavam em hardware proprietário;
Sistemas ERP são desenhados para serem independentes de plataforma, com interface GUI e arquitetura cliente/servidor.
3.5 O MERCADO DO ERP
Atualmente, trata-se do produto com maior taxa de crescimento no mercado de software. Em 1997 os 10 maiores vendedores de ERP faturaram U$5.8 bilhões mais do que em 1996, quando o faturamento foi de U$4.8 bilhões. Os analistas de mercado admitem um crescimento de 30% em 1999. Sabe-se que um dos motivos deste grande crescimento foi o fato de muitas empresas preferiram investir em um sistema ERP a preparar seu antigo sistema para o bug do ano 2000, o que seria um gasto sem melhoria alguma.
Provavelmente, esta taxa de crescimento cairá após o ano 2.000, mas em virtude da busca de competitividade e sobrevivência das empresas, o mercado continuará muito receptivo ao produto. Acredita-se que quando o mercado atingir esta fase não tão fervilhante, alguns vendedores buscarão mais o desenvolvimento de módulos para mercados específicos, além da opção dos módulos gerais.
3.6 O FUTURO DO ERP
Atualmente, o grande desafio entre as empresas é a expansão do ERP, integrando-se com o chão-de-fábrica e mercado externo. Estas empresas procuram na verdade estabelecer um elo de ligação entre clientes e fornecedores, obtendo com isso um tempo de resposta menor ao mercado e uma vantagem competitiva nos negócios. Os vendedores de ERP estão mudando o foco que possuíam nas atividades internas da empresa e voltando as características dos sistemas ao gerenciamento das interfaces do negócio.
Outra mudança que também começa a ser percebida é o interesse crescente no mercado de pequenas empresas. Isto é um processo lógico quando considerado que as maiores organizações já implantaram ou já estão implantados seus sistemas ERP. Também é obvio que o custo do desenvolvimento destes pacotes já está amortizado, assim é possível que comece a ocorrer uma queda significativa no valor de comercialização do ERP e assim uma maior absorção por empresas de médio e pequeno porte.
4 PROCESSO COMPLETO DE ESCOLHA/ IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP
4.1 POR QUÊ UMA EMPRESA ADQUIRE UM SISTEMA ERP?
4.1.1 Vantagens
Terceirização da área de desenvolvimento de sistemas (menor Custo Total de Propriedade - Controle das Despesas de Informática, maior Retorno de Investimento);
Informação consolidada a nível corporativo e não departamental;
Garantia de evolução tecnológica contínua sem necessidade de grandes reinvestimentos de capital;
Aplicação das "Melhores Práticas de Mercado", que estão embutidas nas regras de negócio de um sistema ERP.
4.1.2 Desvantagens
Utilizar o sistema como ferramenta de reengenharia de processos (se houver necessidade de uma análise de OSM esta deverá ser prévia);
Aprendizado dos usuários, a adoção do sistema trará a necessidade de aplicação e novas metodologias e conseqüentemente uma nova cultura;
A somente implantação da ferramenta possibilita cortes de pessoal e custos;
Atende plenamente ás necessidades individuais dos departamentos da forma como cada departamento deseja.
4.1.3 Qual o Melhor Sistema Para o Meu Negócio?
Aquele que você pode pagar;
Aquele que lhe dá o melhor retorno custo/benefício;
Aquele que tem ou permite ter maior aderência ao negócio como um todo;
Aquele que atenda, dentro dos processos administrativos convencionais, aos aspectos fiscais e tributários da localização (Brasil).
5 A EVOLUÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES NUNCA DEVE PARAR
5.1 MÓDULOS HOJE DISPONÍVEIS NA MAIORIA DOS "ERPs"
Módulos relacionados a Operações e Supply Chain Management
previsões/ análise de vendas;
listas de materiais;
programação - mestre de produção/ capacidade aproximada;
planejamento de materiais;
planejamento detalhado de capacidade;
compras;
controle de fabricação;
controle de estoque;
engenharia;
distribuição física;
gerenciamento de transporte;
gerenciamento de projetos;
apoio à produção repetitiva;
apoio à gestão de produção em processos;
apoio à programação com capacidade finita de produção discreta;
configuração de produtos;
5.2 MÓDULOS RELACIONADOS À GESTÃO FINANCEIRA/CONTÁBIL/FISCAL
contabilidade geral;
custos;
contas a pagar;
contas a receber;
faturamento;
recebimento fiscal;
contabilidade fiscal;
gestão de caixa;
gestão de ativos;
gestão de pedidos;
definição e gestão dos processos de negócio;
5.3 MÓDULOS RELACIONADOS À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
pessoal;
folha de pagamentos;
RH;
6 ESTRUTURA DOS SISTEMAS ERP
6.1 ASPECTOS A CONSIDERAR NA SELEÇÃO DE UMA SOLUÇÃO ERP PARA MÉDIAS EMPRESAS
6.1.1 Expectativas dos Executivos
Que disponibilizem a informação certa e boa na hora certa, nos pontos de tomada de decisão gerencial, ao longo de todo o empreendimento, principalmente em termos do fluxo logístico;
Que forneçam os meios para uma perfeita integração entre os setores da organização através do compartilhamento de bases de dados únicas e não redundantes, nas quais cada elemento de dado esteja em um e apenas um local;
O conceito de ERP ainda não está totalmente maduro:
Há muitos fornecedores de software ERP (mais de 300, talvez), mas nenhum fornece tudo o que é necessário para administrar uma empresa.
ERP não é uma solução de tecnologia, mas de organização.
Aspectos a considerar na seleção de uma solução ERP para médias empresas 90% das implantações de ERP possuem Retorno de Investimento duvidoso, pois o processo é baseado única e exclusivamente no operacional esquecendo-se o lado gerencial e estratégico.
"Leading change: why transformation efforts fail"?
Segundo John P. Kotter (Harvard Business Review - march-april 1995):
Não estabelecer um senso de urgência grande o suficiente;
Não criar uma coalisão forte o suficiente em torno da idéia;
Não ter uma Visão clara que reflita a mudança;
Comunicação falha da nova Visão;
Falha em remover obstáculos à nova Visão;
Não planejar sistematicamente vitórias de curto prazo;
Declarar vitória cedo demais;
Não "ancorar" as mudanças na cultura da empresa.
7 REQUISITOS PARA MUDANÇA
criar um clima favorável à mudança;
estabelecer canais de comunicação;
facilitar fluxo de informação;
definir conteúdos a serem divulgados;
legitimar a mudança;
montar o plano de implantação adequado;
operacionalizar as atividades programadas;
negociar os recursos.
8 TIPOS DE TREINAMENTOS
8.1 ERP - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
Ainda a principal dificuldade para o uso pleno de MRPII/ERP. "Hoje, entretanto, apesar da evidente e impressionante evolução tecnológica, se discutem os motivos por trás da grande dificuldade que as empresas que o adotam têm encontrado ao longo do tempo, em conseguir fazer do MRPII uma ferramenta competitiva realmente eficaz." Volmann et al. (1997), relatam o resultado de uma pesquisa de 1984 na qual uma das perguntas foi:
"Qual é o principal problema que sua empresa enfrentou na implementação do MRP?".
O mais citado já àquela época já foi: "Educação do pessoal". Vários autores continuam confirmando que um dos principais problemas no uso de MRPII/ERP encontra-se no quesito treinamento. Numa pesquisa mais recente realizada pela Deloitte Consulting, no verão de 1998, consistindo em 164 entrevistas em profundidade com 62 empresas da lista da Fortune 500, 88 por cento delas tendo um faturamento de mais de um bilhão de dólares, algumas conclusões são tiradas: todas usam uma das quatro soluções ERP predominantes e líderes em tecnologia: Baan, Oracle, PeopleSoft ou SAP. Foi constatado também que a maioria das empresas já passou pelo que o relatório chamou de primeira onda - a implantação ("go live") dos sistemas, uma questão predominantemente técnica. Entretanto, entram agora numa etapa que pode ser chamada de segunda onda - uma etapa em que as empresas de fato passam a fazer uso de uma percentagem maior dos ERPs, passando a auferir os reais benefícios de seu uso. Isso significa que os reais benefícios dos enormes custos incorridos pelas empresas ainda não puderam ser de fato obtidos.
Mas por quê? Foram levantados os principais obstáculos encontrados pelas empresas antes de o sistema ser implantado e depois de o sistema ser implantado. Em ambas situações aparece em primeiro lugar, como obstáculo principal para a consecução tanto da primeira onda (implantação) como da segunda onda (uso pleno para benefício competitivo), exatamente, o treinamento do pessoal (Deloitte Consulting, 1998). Acadêmicos e práticos parecem unânimes quanto a este ponto. O treinamento dos envolvidos na implantação, nos princípios por trás do MRPII e o efetivo entendimento das potenciais vantagens e pontos fracos do sistema é apontado por todos os autores como condição sine qua non para uma implantação de sucesso. Mas por que ao longo de toda a história descrita do desenvolvimento e uso de sistemas integrados de gestão os principais problemas apontados referem-se recorrentemente ao treinamento do pessoal? Uma das principais razões para que a atividade de treinamento preocupe tanto os responsáveis pela implantação do sistema MRP II, refere-se, à falta de instrumentos adequados de treinamento.
8.2 USO DE MÉTODOS E FERRAMENTAS INADEQUADAS
Ao longo da história e ainda atualmente, continuam-se utilizando dois métodos principais para esta tarefa: aulas expositivas e treinamento "on the job", com o auxílio do próprio software MRPII/ERP adotado pela empresa. Estes dois métodos falham em propiciar um treinamento adequado, principalmente no que se refere à tarefa de administrar eficazmente a produção e os materiais com o MRPII/ERP, ou seja, atingir os benefícios que esta ferramenta de planejamento pode oferecer (e que os fabricantes e vendedores enfatizam tão bem).
Aulas e exposições teóricas sobre MRPII/ERP conseguem apresentar os conceitos ligados ao cálculo de necessidades (que é na realidade bastante simples), mas não permitem às audiências que ativamente aprendam a gerenciar com a ferramenta. São passivos e maçantes. Os exercícios dados em aula não conseguem ser abrangentes e, via de regra, a impressão que fica é a de um sistema simples, de lógica intuitiva e fácil de operar. O uso dos próprios pacotes de "software" pode ser eficiente para o treinamento das pessoas que vão operá-lo, mas não o é, por ser muito complexo, para o treinamento gerencial, que visa um entendimento dos conceitos da ferramenta como um todo. Além disso, o "software" é desenvolvido para que as atividades de entrada de dados seja rápida e eficiente, conseqüentemente, muitas tarefas são divididas, podendo-se encontrar em um software padrão muitos milhares de telas ou transações diferentes. Dessa forma, fica muito difícil perceber o efeito de cada ação, decisão ou política adotada na gestão da produção apoiada por este sistema. A ferramenta de treinamento adequada deveria ter uma complexidade intermediária, entre os exercícios dados em aula e a simulação de operação do próprio "software". Isto só pode ser obtido com um exercício que seja suficientemente complexo para simular todos os principais aspectos e decisões que um sistema MRPII/ERP real apresenta e, ao mesmo tempo, simples o suficiente para permitir um aprendizado mais rápido.
8.3 FERRAMENTAS MAIS ADEQUADAS TRAZEM DESEMPENHO MELHORADO
Visando atender às necessidades apresentadas, referentes ao treinamento gerencial de sistemas do tipo MRPII/ERP, foi desenvolvida uma ferramenta baseada em simulação, do tipo "jogo de empresas" por uma equipe da Universidade da Carolina do Norte liderada pelo Professor William Berry um destacado autor da área e professor experiente.
O exercício é um completo estudo de caso, no qual os grupos participantes se vêem como a recém empossada diretoria de uma fábrica de equipamentos eletrônicos. Um completo histórico da companhia é preliminarmente descrito, com informações referentes a atuais e potenciais mercados consumidores e quantidades consumidas, fornecedores atuais e alternativos com correspondentes dados de desempenho de fornecimento, descrição da situação atual do processo produtivo, posição dos estoques, equipamento disponível e alternativas de mudanças possíveis, entre outras informações. Os grupos participantes são, então, solicitados, depois de extensivas análises estratégicas e de custo/benefício das informações disponíveis, a tomar uma série de decisões estratégicas, assim como com quais fornecedores passar a trabalhar, que alterações de processo fazer, quais nichos de mercado buscar, quais níveis globais de estoques manter, entre outras. A partir de definida a direção estratégica a ser seguida pela nova diretoria, o grupo é, então, solicitado a gerenciar a empresa operacionalmente, de forma a atingir os objetivos estratégicos pré-definidos. Para tanto, a empresa simulada conta com uma ferramenta MRPII/ERP iterativa, implementada em planilha Excel que os membros dos grupos utilizarão para a tomada de decisão a respeito de o que, quanto, quando e com que recursos produzir.
Tomadas as decisões de planejamento a respeito da produção do primeiro mês, são simulados os eventos "reais" ocorridos no primeiro mês. Para isso, o sistema gera eventos exógenos aleatórios com distribuições probabilísticas coerentes com as decisões estratégicas tomadas inicialmente, assim como desempenho dos fornecedores, quebras de máquinas, demandas semanais por produto, e outros. As ocorrências internas são também simuladas com base nas decisões de planejamento tomadas com o auxílio do MRPII. Boas decisões resultarão em bons níveis de cumprimento do planejado, serviços aos clientes, ocupação de máquinas e mão-de-obra. O simulador é elástico em relação ao desempenho do mês. Em outras palavras, por exemplo, um mau desempenho em termos de cumprimento de pedidos dos clientes ou de qualidade ao longo de um mês faz com que a demanda do mês seguinte seja afetada negativamente. Uma variação excessiva nos níveis de emprego causa impacto negativo nos níveis de qualidade e produtividade. São então emitidos relatórios completos de ocorrência diários ao nível da fábrica, relatórios de nível de atendimento de ordens de clientes, ocupação de equipamentos e mão-de-obra, relatório de receitas, despesas e desempenho, entre outros. Estes relatórios são então analisados e discutidos pelos grupos para que falhas na condução das políticas estratégicas sejam corrigidas. Com base nesta realimentação de informações a respeito do que "realmente ocorreu" ao longo do primeiro mês e com as correspondente nova situação ao final deste, os membros dos grupos são solicitados, após extensivas análises, a tomar decisões de planejamento sobre o segundo mês. Tomadas as decisões do segundo mês, este é então simulado, são gerados relatórios ao final do segundo mês, e assim sucessivamente.
A grande vantagem do treinamento utilizando esta ferramenta é que o exercício é suficientemente simplificado para permitir um treinamento com duração relativamente curta e suficientemente complexo para submeter os tomadores de decisão às complexidades e dificuldades que um sistema MRPII real possui. O resultado é um treinamento intensivo, prático (onde se aprende fazendo, de forma totalmente ativa), abrangente, denso em aquisição de conhecimentos e que aproveita com grande eficiência o tempo do pessoal envolvido.
O exercício permite que o usuário ganhe experiência prática no uso de pacotes MRPII/ERP. Para isso, a ferramenta de simulação inclui os módulos Production Planning, Máster Production Scheduling, Material Requirements Planning, Capacity Requirements Planning e Shop Floor Control, ou seja, os principais módulos operacionais encontrados nos pacotes comerciais. Além disso, o exercício permite ao usuário aprender como estruturar e usar sistemas de controle da fábrica, utilizando conceitos como just-in-time e programação de compras para apoiar o sistema de planejamento e controle de produção. Os recursos necessários para a aplicação do exercício são bastante simples, exigindo apenas salas para aulas teóricas e discussões em grupo, um microcomputador para cada grupo, com Excel instalado, além de acesso a uma impressora para cada grupo, que hoje são recursos facilmente disponíveis tanto em escolas de administração como empresas.
Os participantes fazem a previsão de vendas mensais, agregada em famílias, e planejam a produção de acordo com sua política de estoques, e têm a visão gráfica do que fizeram.
9 RESISTÊNCIA À MUDANÇA
ERPs alteram a posse da informação e portanto o balanço de poder na organização.
A grande interdependência entre as configurações e os participantes, torna qualquer mudança tecnológica basicamente complexa, mas complexidade difere de não – abertura a mudança.
10 REFERÊNCIAS
BIBLIOTECA ON-LINE. Disponível em: http://www.prodel.com.br/ERP.htm#0. Acesso em: set. 2008.
BRETERNITZ, V. J. Os Sistemas Integrados de Gestão "ERP-Enterprise Resource Planning" e uma aplicação em Instituição Financeira. Revista Mackenzie de Engenharia e Computação, Instituto Presb. Mackenzie, v.1, n.1, 2000.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP conceitos, uso e implantação. 4. Ed. São Paulo: Atlas, p. 452, 2001.
CORNACHIONE JUNIOR, E.B. Sistemas integrados de gestão: uma abordagem da tecnologia da informação aplicada à gestão econômica,arquitetura, método, implantação. São Paulo: Atlas, p. 262, 2001.
KOTTER, J.P. Provocando a mudança: por que razão os esforços trasformation falhar. Harvard Business Review, março-abril, p. 59-67, 1995.
